C'est la crise, que faire ?

C'est la crise, que faire sinon serrer les dents ? Tenter de réfléchir avant d'agir. Très humblement, je viens de publier un petit bouquin, aux Editions Vuibert, intitulé "Projets d'entreprise : 10 outils pour réussir" pour aller dans ce sens. Il s'agit d'outils d'analyse stratégique et financière qui aideront les décideurs dans l'analyse de leur environnement et de leurs activités. Ce sont des grands classiques de l'analyse stratégique (je n'ai donc rien inventé) mais que j'aborde sous un aspect plutôt technique que théorique, afin que ces outils puissent concrètement être utilisés sur le terrain. Vous imaginez bien que cela ne se lit pas vraiment comme un roman, mais je pense que l'effort en vaut l'analyse. Pour info : le livre est accompagné de 2 logiciels : l'un pour les outils d'analyse stratégique, l'autre pour l'aspect calcul financier. Bonne lecture !

Face à la concurrence, les entreprises réagissent avec l'effort minimal

• La façon dont les entreprises réagissent face à une attaque concurrentielle est très éloignée de la gestion théorique d’une menace : au lieu d’analyses pointues (analyse stratégique, calcul d’indicateurs comme la VAN, etc), la plupart des entreprises évaluent au plus 2-3 réponses possibles et choisissent la plus évidente en se projetant au plus dans un avenir de 2 ans.
• A noter que 50% des entreprises environ n’examinent même pas plusieurs options pour déterminer une réponse ! Incroyable non ? On peut voir une différence quand l’attaque concurrentielle concerne les prix ou une innovation. Généralement, une baisse des prix n’est pas anticipée et la réponse à cette baisse des prix se fait rapidement après la mise sur le marché du produit concurrent. Par contre, bien que la réaction face à la mise sur le marché d’une innovation est rapide, il est étonnant de noter que les entreprises ont anticipé cette innovation concurrente depuis longtemps mais n’ont cependant pas profité de cette information pour prendre les devants.
• Enfin, et chose intéressante, environ 40% des entreprises sont contentes de la façon dont elles ont choisi la réponse à une attaque concurrentielle et suivront la même méthode dans le futur, et cela même pour les entreprises qui n’ont envisagé qu’une réponse possible : la plus évidente.
• Il semble donc que l’autosatisfaction est un sentiment très répandu et que cette autosatisfaction empêche les entreprises d’envisager d’utiliser des outils ou méthodes d’analyse pour aider à trouver des réponses face à la concurrence, méthodes qui pourraient leur permettre une meilleure compétitivité.
• Une des raisons, d’après moi, est que ces méthodes et outils d’analyse ne sont tout simplement pas maîtrisés dans les entreprises : c’est pourquoi j’ai décidé de publier un livre sur cette thématique : il sortira aux Editions Vuibert vers novembre 2008.
• Source « How companies respond to competitors » McKinsey Survey 2008

Leadership et innovation : pas si facile

Il y a un écart important dans les entreprises entre la volonté d'innover et la capacité à innover.(source McKinsey)

• Innovation has become a primary force driving the growth, performance, and valuation of companies. Our research reveals a wide gap between the aspirations of executives to innovate and their ability to execute.
• Many companies make the mistake of trying to spur innovation by turning to unreliable best practices and to organizational structures and processes. Our research shows that executives who focus on stimulating and supporting innovation by their employees can promote and sustain it with the current talent and resources—and more effectively than they could by using other incentives.
• Three approaches can help executives mount innovation efforts. First, senior management should actively support behavior that promotes innovation. Second, network analysis can identify where the capacity for innovation already exists within an organization and help it build more innovative networks. Finally, executives should seed innovative thinking by focusing on selected managers and projects.
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Après avoir atteint le 7ème ciel, l'industrie pharmaceutique est sans dessus dessous

J'ai bien aimé l'edito de Frederique Lentiez dans la lettre Biotech du mois (ou de la semaine, http://www.info-veille-biotech.com/index.php?lettre=113). Le voici : "Cela faisait un bout de temps que la maladie couvait et on se demandait quand les premiers effets feraient leur apparition. L'actualité de ces dernières semaines montre à quel point la malade qui niait sa maladie, commence à sortir de la langue de bois pour dire enfin, que maintenant que le diagnostic est fait, qu'elle prendrait bien un remède voire plusieurs.Eh oui, c'est qu'il y a urgence même si dame industrie pharmaceutique est loin d'être moribonde. Et malgré les difficultés qu'elle rencontre, il doit bien y avoir en son sein, des professionnels avisés qui ont su tirer les sonnettes d'alarme et surtout qui sont prêts à changer de méthodes (les mauvaises langues diraient qu'il était temps...) pour savoir prendre le virage de la mondialisation d'une part mais aussi faire face à la restriction de la manne financière des pays riches et aux contraintes de plus en plus draconniennes côté législation.Le monde et la vie changent et même les colosses aux pieds d'argile se doivent de faire leur mea culpa afin de ne pas sombrer. Et c'est précisément ce qui se passe en ce moment à vitesse grand V. Cela donne aux professionnels de la biotech probablement de quoi se réjouir car ils vont enfin pourvoir vendre leurs savoir et savoir-faire aux grands laboratoires. Pas sur un pied d'égalité, certes, mais peut-être avec de meilleures armes de négociation. Mais il y a une autre raison également de se réjouir : cette nouvelle tendance va peut-être permettre aux esprits innovants (je pense aux chercheurs et aux entreprises de biotech) de se déchaîner pour apporter de véritables solutions à une vieille dame endormie qui se reposait un peu sur ses lauriers non ?Je sens que certains vont penser que je suis particulièrement «atteinte» de m'attaquer ainsi à ce sujet tabou. Mais entre nous qui l'a vraiment fait parmi les professionnels de l'info ? L'intention de cet édito n'est pas d'agresser mais de faire émerger des tendances qui se profilent (en tant que veilleuse cela paraît si évident) mais aussi et surtout de faire avancer le débat, car je reste persuadée que c'est en disant les choses qu'on avance. Certes cela ne profite pas toujours à ceux qui parlent mais...sait-on jamais !Cela fait des années que dans tous les échanges que j'ai avec des dirigeants d'entreprises de biotech j'entends la plainte d'être négligés ou mal considérés par certains dirigeants des grands laboratoires, ou qui se plaignent de ne jamais parvenir à les voir ni dans le cadre des grandes rencontres biotech, ni en particulier. Nous entrons probablement dans une nouvelle ère et l'ère est désormais au dialogue et à la construction... Cela va devenir passionnant vous verrez !Alors je dis «chapeau» à ces nouveaux pionniers qui feront les médicaments de demain, à ces dirigeants de l'industrie pharmaceutique qui ont eu le courage de dire le malaise. Je vous le dis, ça bouge, et dans le bon sens ! En psychanalyse, c'est quand on commence à mettre des mots sur des maux que l'on commence à guérir. L'industrie pharmaceutique est enfin sur cette pente et c'est très bon signe.Me prends l'envie de proposer à tout ce petit monde un projet qui me tient à coeur avec d'une part les grands laboratoires et d'autre part les entreprises de biotech.Qui souhaite se joindre à ce projet me contacte ! Nous pourrions à nous tous faire une petite révolution profitable à tous ! Chiche ?

les marques ont du souci à se faire pour vendre dans les pays emergents

Une étude a été faite sur la façon dont perçoivent les marques les jeunes adultes au Brésil, en Inde, en Russie et en Chine. Il en ressort globalement qu'ils apprécient les marques de leur pays même si une petite tendance indique qu'il pensent que les produits des marques étrangères sont de meilleure qualité que les marques locales. Cette perception "meilleure qualité" des marques étrangères leurs suffira-t-elle à vendre massivement sur ces marchés ? source McKinseyQuarterly

Quels sont aujourd'hui les vecteurs d'information du marketing on-line ?

• Blogs (short for Web logs) are online journals or diaries hosted on a Web site.
• Online games include both games played on dedicated game consoles that can be networked and “massively multiplayer” games, which involve thousands of people who interact simultaneously through personal avatars in online worlds that exist independently of any single player’s activity.
• Podcasts are audio or video recordings—a multimedia form of a blog or other content. They are often distributed through aggregators, such as iTunes. Social networks allow members of specific sites to learn about other members’ skills, talents, knowledge, or preferences. Commercial examples include Facebook and MySpace. Some companies use such systems internally to help identify experts.
• Virtual worlds, such as Second Life, are highly social, three-dimensional online environments shaped by users who interact with and receive instant feedback from other users through the use of avatars.
• Web services are software systems that make it easier for different systems to communicate with each other automatically to pass information or conduct transactions. A retailer and supplier, for example, might use Web services to communicate over the public Internet and automatically update each other’s inventory systems.
• Widgets are programs that allow access from users’ desktops to Web-based content.
• Wikis, such as Wikipedia, are systems for collaborative publishing. They allow many authors to contribute to an online document or discussion.

source : McKinseyQuarterly

Morceaux choisi de l'article sur l'effet "halo" en management et les Désilusions à avoir sur la performance absolue et la succès durable

SOURCE : McKinsey Quarterly (article de Phil Rosenzweig) Many studies of company performance are undermined by a problem known as the halo effect. First identified by US psychologist Edward Thorndike in 1920, it describes the tendency to make specific inferences on the basis of a general impression. How does the halo effect manifest itself in the business world? Imagine a company that is doing well, with rising sales, high profits, and a sharply increasing stock price. The tendency is to infer that the company has a sound strategy, a visionary leader, motivated employees, an excellent customer orientation, a vibrant culture, and so on. But when that same company suffers a decline—if sales fall and profits shrink—many people are quick to conclude that the company’s strategy went wrong, its people became complacent, it neglected its customers, its culture became stodgy, and more. In fact, these things may not have changed much, if at all. Rather, company performance, good or bad, creates an overall impression—a halo—that shapes how we perceive its strategy, leaders, employees, culture, and other elements. As an example, when Cisco Systems was growing rapidly, in the late 1990s, it was widely praised by journalists and researchers for its brilliant strategy, masterful management of acquisitions, and superb customer focus. When the tech bubble burst, many of the same observers were quick to make the opposite attributions: Cisco, the journalists and researchers claimed, now had a flawed strategy, haphazard acquisition management, and poor customer relations. On closer examination, Cisco really had not changed much—a decline in its performance led people to see the company differently. Indeed, Cisco staged a remarkable turnaround and today is still one of the leading tech companies. The same thing happened at ABB, the Swiss-Swedish engineering giant. In the 1990s, when its performance was strong, ABB was lauded for its elegant matrix design, risk-taking culture, and charismatic chief executive, Percy Barnevik. Later, when the company’s performance fell, ABB was roundly criticized for having a dysfunctional organization, a chaotic culture, and an arrogant CEO. But again, the company had not really changed much. The fact is that many everyday concepts in business—including leadership, corporate culture, core competencies, and customer orientation—are ambiguous and difficult to define. We often infer perceptions of them from something else, which appears to be more concrete and tangible: namely, financial performance. As a result, many of the things that we commonly believe are contributions to company performance are in fact attributions. In other words, outcomes can be mistaken for inputs. LA DESILUSION DE LA PERFORMANCE ABSOLUE The delusion of absolute performance is very important because it suggests that a company can achieve high performance by following a simple formula, regardless of the actions of competitors. If left unchecked, executives may avoid decisions that, although risky, could be essential for success. Once we see that performance is relative, however, it becomes obvious that a company can never achieve success simply by following certain steps, no matter how serious its intentions. High performance comes from doing things better than rivals can, which means that managers have to take risks. This uncomfortable truth recognizes that some elements of business performance are beyond our control, yet it is an essential concept that clear-thinking executives must grasp. LA DESILUSION DU SUCCES DURABLE : LES SOCIETES QUI ONT UN SUCCES DURABLE SONT DES EXCEPTIONS The delusion of lasting success is a serious matter because it casts building an enduringly high-performing company as an achievable objective. Yet companies that outperform the market for long periods of time are not just rare but statistical anomalies whose apparent greatness is observable only in retrospect. More accurately, companies that enjoy long-term success have probably done so by stringing together many short-term successes, not because they somehow unlocked the secrets of sustained greatness. Unfortunately, pursuing a dream of enduring greatness may divert attention from the need to win more immediate battles.