Les modèles classiques d'analyse stratégique seraient dépassés mais il n'y a pas de solution de rechange

Le modèle classique de l'analyse stratégique dont l'archétype est le modèle de Porter (voir schéma ci-dessous) serait dépassé à cause de l'incertitude présente sur les marchés.

Que nous propose-t-on à la place ? Une soupe assez indigeste de recommandations dont on peut globalement retenir la chose suivante: "y'a des trucs qui sont plus ou moins sûrs et des trucs plus ou moins risqués. S'il y a beaucoup d'argent en jeu, il faut faire attention." J'exagère à peine le trait. Bref, pas de quoi décoiffer les foules. Par ailleurs, le schéma récapitulatif donné est celui que vous trouvez ci-dessous : il vous indique qu'il faut choisir une stratégie en fonction des technologies, demandes, contraintes administratives, du niveau d'incertitude et tout cela dépend du secteur. Bref, c'est le genre de conseil dont on se passerait.

ce post est un commentaire d'un article de Coyne, nov09 Source McKinseyQuarterly "bringing discipline to strategy"

Conseil : allez-voir les livres gratuits à télécharger sur www.niels-conseil.com

les scénarios stratégique : un outil techniquement difficile mais utile

les scénarios stratégiques sont un outil puissant d'analyse stratégique. Ils sont cependant difficiles à développer sur un plan technique, bien qu'une littérature abondante a été publiée sur le sujet (surtout pour les scénarios de guerre). Basiquement, il s'agit d'imaginer des futurs possibles en fonctions de facteurs clés déterminés grâce à l'utilisation d'outils d'analyse stratégique plus classique (voir mon bouquin "projets d'entreprise : 10 outils...", référence colonne ci-contre).

Les avantages de ces scénarios sont nombreux:

1. ils vous obligent à envisager plusieurs possibilités et vous poussent donc à réfléchir à ce que vous ferez dans chacun des scénarios possibles
2. ils vous obligent à redescendre sur terre : vous ne changerez pas les lois de l'écnonomie avec votre produit et "les arbres ne poussent pas jusqu'au ciel" (alors que les plans d'affaires extrapolent souvent avec des courbes de croissance bien lisses et bien logarithmiques). L'économie étant une succession de cycles, méfiez vous des super-optimistes ou des super-pessimistes.
3. n'extrapolez pas et ne construisez pas des scénarios sur 5 ans, cela ne sert à rien : l'horizon de temps doit être compatible avec l'horizon de fiabilité des informations que vous avez à analyser
4. les scénarios permettent d'éviter la pensée unique dans une entreprise parce que par définition, les scénarios impliquent plusieurs visions différentes
5. Ma remarque personnelle : n'oubliez pas le "bon sens paysan" et ne suivez pas votre analyse si elle vous semble idiote (c'est que vous avez du faire une erreur technique dans la construction du scénario)

source McKinsey Quarterly nov09

Comment motiver quand on n'a plus d'argent à distribuer à ses employés ?

On le sait depuis longtemps mais il semblerait que le monde du business redécouvre l'eau chaude dans un article de McKinsey: les motivations non financières sont souvent plus efficaces que les motivations financières pour motiver ses cadres et autres employés.

Quels sont ces fameuses motivations ? Tout simplement l'attention du manager, les remerciements pour un travail bien fait, et les opportunités d'avoir à mener un projet intéressant et attractif.

Ce type de motivations coute donc moins cher à l'entreprise mais nécessite une vigilance accrue du staff dirigeant qui doit faire des efforts pour motiver ses équipes alors que l'argent, à lui seul, prenait ce rôle en charge. Ainsi, les entreprises dans lesquelles on a coupé les budgets de "motivation", les entretiens en tête à tête semble donner des résultats intéressants, faut-il encore que les managers sachent montrer qu'ils peuvent apprécier leurs collègues. Cet état d'esprit pourrait signer l'arrêt de mort des petits chefs toujours insatisfaits, prompts à critiquer et muets pour les félicitations.

Je vous invite à vous intéresser à la psychologie sociale, domaine d'étude du comportement et des motivations. Cela pourrait vous aider à motiver vos employés sans un centime à débourser. Si cette thématique vous intéresse ou que vous cherchez un formation sur cette thématique, vous pouvez me contacter : laissez moi un mail avec vos coordonnées, je vous rappellerai (contact@niels-conseil.com). Cela dit en passant, c'est une thématique passionnante.

Source : Dewhurst, M., Guthridge, M. & Mohr, E. Motivating people: Getting beyond money. The McKinsey Quaterly 2009(3) (2009)

Comment se démarquer des concurrents

Ca y est ! Mon article "comment se démarquer des concurrents" paraît dans le magazine "Dynamique entrepreneuriale". Pour le télécharger, cliquez ici.

une étude amusante sur la perception du service client en fonction du temps d'attente

Voici un graphique intéressant: il montre que la satisfaction client est très liée à l'attente avant le décrochage du téléphone par le service client. Il y a 3 catégories : ceux qui sont très contents et ravis et pour lesquels le décrochage téléphonique est très rapide; les très mécontents car ils ont du attendre longtemps et les autres (entre les deux). Il est étonnant de remarquer à quel point la chute de satisfaction est brutale entre chacune de ces 3 phases. Le point de rupture Y pourrait se nommer le "point de rupture de la patience" (à ne jamais dépasser).

Petit jeu : à vous maintenant de déterminer les valeurs pour X et Y !

(source McKinsey Querterly)

5e rencontres inter entreprises

Les Rencontres Inter Entreprises ont été créées afin de soutenir les jeunes entreprises, installées sur les Hauts de Garonne, dans leur stratégie commerciale et leur stratégie de communication, par le biais d'un stand présentant les produits et services de leur société à destination d’autres entreprises. site: www.rie2009.fr

"Création d’entreprise : comment se démarquer de ses concurrents"

• Voici la version longue de l'article à paraitre dans le magazine Dynamique Entrepreneuriale de septembre.
• "C’est la crise ! C’est aussi la guerre des prix : partout dans les médias des entreprises vous proposent le produit équivalent à celui du concurrent mais moins cher. Dans ce contexte, que faire quand on veut créer une entreprise ? Faire encore moins cher ? Personne n’y croit : seuls 3% des managers pensent qu’il faut baisser les prix contre 25% qui pensent qu’il faut proposer des produits innovants pour se démarquer de ses concurrents. D’ailleurs, 43% d’entre eux pensent que la compétence la plus importante dans une entreprise est la capacité d’innovation (étude McKinsey Quarterly auprès de 9347 managers partout dans le monde, pays émergents compris). Cette étude impose une conclusion : quand vous créez une entreprise, vous devez obligatoirement vous démarquer de vos concurrents, et cela passe forcément par l’innovation.
• Il est difficile de se démarquer pour au moins 3 raisons Vous saviez peut-être déjà qu’il faut innover pour réussir. D’ailleurs, de nombreux dispositifs d’aide à la création d’entreprise sont conditionnés par l’innovation du produit (hélas, beaucoup moins sur l’innovation marketing ou commerciale). Alors pourquoi, puisque tous savent qu’il faut innover, est-il finalement si difficile d’innover pour se démarquer de ses concurrents ? D’après moi, il y a trois raisons : Première raison, se laisser influencer par son environnement personnel : quand vous regardez les produits de grande consommation autour de vous, n’avez vous pas l’impression que quasiment tous les arguments commerciaux portent sur les prix ? C’est toujours le produit le moins cher qui est mis en avant. Ce matraquage du « toujours moins cher », relayé par une publicité abondante dans ce sens (surtout à cause de la guerre dans la grande distribution) laisse une trace dans l’inconscient des managers, quel que soit votre leur secteur d’activité. On n’ose alors plus trop facturer cher de peur de voir ses concurrents facturer moins cher. Deuxième raison, la plus importante, les entreprises pensent généralement « produit » alors qu’elles devraient penser « client » car elles ne maîtrisent pas (ou ne connaissent pas l’existence) de méthodes d’outils adaptés (atelier AViR, technique de segmentation stratégique, analyse de la typologie des systèmes concurrentiels…). Très fières de leurs produits, elles oublient un peu le client et peuvent faire deux erreurs : d’abord penser que seuls leurs produits sont bons et que ceux des concurrents sont forcément mauvais (c’est ce que j’ai constaté quand j’ai formé des commerciaux d’une grosse société dans l’agroalimentaire : ils considéraient leurs produits comme les meilleurs du monde et ceux du plus important concurrent direct comme étant bons pour la poubelle ), ensuite, faire une erreur commercialement létale : l’erreur du « Ouille ! C’est tiède ! ». En quoi consiste cette erreur ? C’est proposer un produit (ou un service) un peu différent mais pas tellement, tout en proposant un prix un peu plus bas mais pas tellement. Les extrêmes sont plus faciles à identifier par les clients : par exemple, on aime le i-Pod d’Apple ou on n’aime pas, mais l’avis est tranché. Faites donc plutôt des produits qu’on aime ou qu’on n’aime pas. Troisièmement, quand l’innovation est bien là, bien visible par le client, que le produit marche mais que l’entreprise n’anticipe pas suffisamment l’avenir et qu’elle est malheureusement dans un système concurrentiel dit « fragmenté », cela va être difficile de lutter car dans ce type de système concurrentiel, les concurrents peuvent facilement vous copier. C’est pourquoi il est nécessaire d’analyser le type de système concurrentiel de votre secteur. Pour cela, deux points clés sont à analyser : d’abord, le nombre de sources potentielles de différenciation et, ensuite, la « durabilité » de cette différenciation. Une innovation ou une différenciation n’est un avantage concurrentiel que si elle peut être maintenue longtemps. Cette analyse se fait grâce à un outil intitulé « typologie des systèmes concurrentiels » et permet de vous indiquer rythme d’innovation à soutenir dans un secteur donné. Si vous n’en avez pas les moyens, ce sera très difficile.
• Si vous voulez jouer la guerre des prix, vous devez vendre le même produit au moins 20% moins cher Vous pensez que l’innovation c’est juste un truc à la mode et vous voulez quand même jouer la guerre des prix ? A votre avis, quel doit être le prix d’un produit pour être considéré comme moins cher par rapport au produit référent ? J’ai testé à plusieurs reprises la perception du prix qu’ont des étudiants lors d’un achat d’un lecteur vidéo portable dont le produit référent est à 300€. Les prix donnés par les étudiants comme étant des prix moins chers se situent dans une fourchette de 230 à 250€, au dessus, ils considèrent que le produit n’est pas vraiment moins cher. Cela veut dire qui si votre produit n’est pas au moins 20% moins cher, il ne sera pas forcément perçu comme étant vraiment moins cher, et cela peu importe qu’ils soit réellement moins cher ! Alors, lancez-vous dans la guerre des prix si vous savez que vous serez au moins 20% moins chers. Sinon, cherchez à innover pour vous démarcher de vos concurrents.
• Vos produits sont différents si les clients voient clairement la différence avec les produits concurrents A partir de quel moment est-on différent ? C’est le client qui décide. En effet, ce n’est pas parce que vous pensez que votre produit est différent (ou qu’il l’est effectivement sur des critères objectifs) que vos clients vont le percevoir comme vraiment différent. Pour le tester, c’est finalement assez simple : demandez à votre client potentiel s’il est prêt à acheter votre produit et pourquoi.
• Si vous n’avez pas de produit révolutionnaire, démarquez vous en innovant sur les services associés ou en dégradant volontairement la qualité d’un produit Et si on n’a pas de produit génial ? Pas de produit particulièrement innovant ? De quelle façon peut-on se démarquer ? On imagine souvent qu’il faut forcément améliorer un produit afin de le vendre plus cher (c’est la première façon de se différencier mais ce n’est pas la seule), dans ce cas n’oubliez pas que vous pouvez focaliser l’amélioration non seulement sur le produit mais également sur les services associés. Vous réduirez le nombre potentiel de clients (beaucoup ne seront pas intéressés par votre amélioration) mais vous motiverez un segment particulier de clients à acheter votre produit plutôt que celui d’un concurrent car ils ne pourront pas trouver ailleurs ce que vous êtes le seul à leur proposer (et vous devriez avoir des marges élevées si vous avez bien verrouillé votre étude). La deuxième façon de se démarquer des concurrent est la différenciation « vers le bas » : il s’agit non pas d’améliorer un produit mais au contraire d’en réduire la qualité ou les services associés afin d’en diminuer le prix de revient pour le vendre moins cher (ne confondez pas avec la guerre des prix qui consiste à vendre moins cher le produit équivalent et non un produit dégradé). Bien entendu, les fonctions que l’on supprime sont prioritairement celles qui n’ont pas de valeur aux yeux des clients. Par exemple, dans le low cost aérien, certaines compagnies demandent d’amener sa valise jusqu’à l’avion : on a déjà fait 400m du parking jusqu’au guichet d’embarquement, on ne va quand même pas craquer à 200m de l’avion ! Ainsi, certains considèreront qu’amener sa valise jusqu’à l’avion ne mérite pas que un coût plus élevé sur le billet d’avion, même de 10€.
• Pour améliorer vos chances, formez-vous à des méthodes et outils d’analyse Hélas, vous aurez compris qu’il n’y a pas de formule magique pour se démarquer des concurrents… cela se saurait. Cependant, vous avez intérêt à vous former sur les techniques et méthodes qui vous aideront d’abord à dresser un tableau des contraintes de votre secteur (Par exemple, le livre « Projets d’entreprise : 10 outils pour réussir », aux Editions Vuibert) puis à vous aider à imaginer des produits qui répondent mieux au profil des attentes de vos futurs clients et qui seront perçus comme innovants. Sinon, vous risquez d’être confrontés au désespoir d’être le seul à trouver votre produit innovant… Philippe Massol contact@niels-conseil.com

The crisis: Timing strategic moves

Source McKinsey avril09 "Much uncertainty surrounds the timing of the downturn’s end, but companies waiting for clear evidence of a turnaround may find that they have been recklessly cautious and missed once-in-a-generation opportunities to acquire or invest." En gros: n'attendez pas la fin de la crise pour faire des choses. C'est peut-être même le moment d'investir dans le cas de certains secteurs.

Il ne faut pas sacrifier la R&D en période de crise

Il ne faut pas sacrifier la R&D en période de crise. Comme la récession économique mondiale pousse les entreprises à réduire les coûts, les managers recherchent activementdes budgets à couper et la R&D est souvent une cible privilégiée car elle ne produit pas immédiatement du chiffre d'affaires.

Pourtant, ces réductions de budget tentantes et faciles risquent de retarder des projets prometteurs. Pire encore, les licenciements détruisent le moral du personnel survivant, ce qui poussent les meilleurs ingénieurs et chercheurs, souvent sollicités par des concurrents, à partir pour des cieux plus accueillants.

Les entreprises devraient utiliser l'environnement économique actuel difficile comme une occasion d'améliorer l'organisation de la R&D mais aussi d'améliorer les pratiques de gestion . Cela permettra non seulement les entreprises à réduire leurs coûts, mais également d'accroître leur productivité et raccourcir les délais de mise sur le marché de produits innovants. Pour la plupart des organisations, la première étape est d'examiner le portefeuille de projets en R&D afin de se focaliser sur les projets les plus prometteurs ...

source: McKinsey Quarterly fev09

Coaching stratégique des repreneurs d'entreprise

SS Niels est aujourd'hui référencé chez fusacq comme expert d'accompagnement stratégique des repreneurs d'entreprise. En fait de coaching, il s'agit d'un suivi personnalisé incluant une partie de formation et une partie de conseil, le tout mixé dans les bonnes proportions (enfin, je crois) et étalé sur plusieurs sessions. Pour voir la fiche sur Fusacq de ce service : cliquez sur le lien http://www.fusacq.com/a410106-42-coaching_de_repreneurs,ss_niels_groupe_escendo