Ecrire des messages efficaces.

Quel bonheur ! La référence en matière de business (McKinsey) sort un article ( "Crafting a message that sticks: An interview with Chip Heath") qui reprend tout un tas de principes que je prêche lors de mes formation en communication professionnelle, ainsi que dans mon bouquin "Optimisez vos écrits professionnels", aux Editions Vuibert. En voici quelques extraits de l'interview de Chip Heath, professeur au Stanford Graduate School of Business (traduit de l'anglais):

• Qu'est ce qu'une idée ou une information qui marque ? C'est avant tout une idée que les gens comprennent quand ils l'entendent. Les managers passent parfois des semaines à trouver la bonne idée, puis ils la gâchent en bâclant la communication en quelques heures. C'est une tragédie.
• Quelle est la chose la plus difficile à apprendre concernant la communication professionnelle ? Je pense que la simplicité est la chose la plus difficile. Il ne s'agit pas de simplifier le message, mais de faire simple dans la formulation
• Quoi d'autre à part la simplicité ? Il faut que le message soit concret. Si une entreprise dit "nous devons maximiser la création de valeur pour l'actionnaire", qu'est-ce que cela changera dans le comportement des employés ? Rien...
• Chip Heath continue dans l'article en donnant les 6 axes importants en communication (mais je n'en retiens que 5):

1. simplicité
2. nouveauté : il faut que les personnes voient immédiatement en quoi ce que vous racontez est différent ou nouveau
3. concret : pour que cela puisse facilement se traduire en actes
4. crédibilité
5. raconter une histoire : pour impliquer les gens et leur montrer qu'ils font partie de cette histoire

Je vous conseille aussi les livres gratuits de Sponges Project

Astuces pour gagner du temps

Je ne suis pas très fan des astuces soit disant magiques, mais, voici un résumé de ce que j'ai préféré sur le site de carte bleu Visa (pourquoi ils parlent de cela sur ce site , mystère...) (lien pour la totalité du texte :http://www.visabusiness.fr/pb_actualite.asp , mais je ne sais pas si le lien restera valable longtemps) Comment se concentrer sur ses priorités ? Chaque journée de travail amène son lot d’urgences et d’activités imprévues, empêchant le dirigeant de se concentrer sur le programme de sa journée. Le dirigeant se laisse entraîner par l’urgence apparente, par les sollicitations et néglige l’essentiel. Le retour de bâton se fait lorsqu’il prend conscience qu’il s’est laissé entrainer dans une tâche qui le dépasse ou ne lui permettra pas d’atteindre ses objectifs essentiels. Et c’est le stress… Astuce 1 : Définissez vos priorités et l’ordre dans lequel vous allez accomplir vos tâches et projets de la journée. Première phase, faites une liste de toutes les tâches qui vous avez à faire dans la journée sans trop réfléchir au début. Classez ensuite ces tâches dans la matrice inventée par le général Eisenhower. Cette matrice comporte deux dimensions : une dimension d’urgence et une dimension d’importance : URGENT/IMPORTANT : Faites tout de suite NON URGENT/IMPORTANT : Planifiez et réservez du temps pour cette tâche / ce projet URGENT/NON IMPORTANT : Faites faire, déléguez à une personne ou un matériel NON URGENT/NON IMPORTANT : Ne faites pas, jetez à la poubelle, dites « non » D’une manière un peu simplifiée, pour vous, dirigeant, seront « importants » les tâches ou projets qui permettent la génération de chiffre d’affaires additionnel ou sa préservation. A titre d’exemple, la livraison des commandes en cours est « importante » et « urgente ». Par contre, la prospection de nouveaux clients quand votre carnet de commandes est bien rempli est « importante » et « non urgente ». En effet, cette tâche est non urgente mais le deviendra si vous attendez d’avoir tout livré pour prospecter à nouveau. Le plus difficile généralement pour un entrepreneur est de ne pas faire les tâches non importantes. Il est donc primordial pour vous d’avoir une vision claire de ce qui est important pour y consacrer le temps nécessaire. Astuce 2 : Limitez le temps passé sur les petites tâches chronophages, elles vous détournent de vos priorités. Prenez l’habitude d’effectuer immédiatement toutes les actions qui prennent moins de 2 mn. Cela vous évitera de les traiter mentalement plusieurs fois ou par exemple, de consulter plusieurs fois au cours de la journée un même message mail tout simplement parce que vous ne l’aurez pas traité la première fois. De la même manière, limitez à 3 le nombre de fois où vous manipulez un document, le survolant, le reposant dans une pile « à classer » puis le reprenant... Pour vous entrainer et vérifier si c’est une de vos habitudes, vous pouvez faire un trait au stylo en haut à droite du document à chaque manipulation. Astuce 3 : Pour avoir une vision claire de ses priorités, une vision claire de son environnement et de ses dossiers est nécessaire. Pratiquez une opération commando de rangement deux fois par an. Pour vous aider à jeter les documents inutiles, sachez que 95% des documents sont obsolètes en un an, 80% en un mois. Soyez sans pitié pour les documents que vous n’avez pas consulté dans les deux mois qui ont précédés. En limitant la masse de documents qui vous entoure, vous gagnerez également du temps à chaque fois que vous chercherez un document ou un dossier précis. Comment prendre connaissance de l’ensemble et pouvoir se concentrer sur l’essentiel ? Astuce 1 : Pour augmenter votre vitesse de lecture, il faut avant tout accepter de ne pas tout lire. Quand on parle de techniques de lecture rapide, on parle très souvent de lecture sélective. Pour y arriver, vous allez tout d’abord sélectionner les documents que vous souhaitez vraiment lire et éliminer les autres sans merci. Une fois cette sélection opérée, vous devez accepter de ne pas lire la totalité des textes que vous aurez sélectionnés. Cependant, la frustration que vous pourriez éprouver en ne lisant pas tout va être largement compensée par le fait que ce mode de lecture plus actif va aider à une meilleure mémorisation des informations lues. Astuce 2 : Faites attention à vos conditions de lecture. Accélérer votre vitesse de lecture va vous demander de la concentration et de l’entraînement surtout si vous abordez des rapports ou publications complexes ou volumineux. Soyez confortablement installé, réduisez au maximum les risques d’interruptions, choisissez un endroit calme ou un moment de la journée pendant lequel cette activité va vous procurer du plaisir, enfin assurez vous que votre espace de lecture est bien éclairé. Astuce 3 : Entrainez-vous à ne plus lire tous les mots d’un texte. L’œil humain pour lire va accrocher le premier mot d’une ligne de texte et le dernier mot de la ligne. Puis, il va recommencer l’opération sur la ligne suivante. Pour lire plus vite, faites l’impasse sur le déchiffrage mot à mot. Passez du premier mot d’une ligne au dernier. Si vous captez les mots clefs qui vous intéressent, arrêtez-vous et concentrez-vous sur la partie qui vous intéresse. Pour aller encore plus vite, fixez le premier mot du paragraphe et allez directement au dernier en diagonale. Entrainez-vous car cela ne viendra pas du premier coup. Astuce 4 : N’arrivez pas neutre devant un document. Dans de nombreux cas, consciemment ou inconsciemment, vous allez aborder un texte en recherchant des informations sur des sujets précis. Prenons l’exemple d’un magazine professionnel, étudiez le sommaire pour repérer les articles intéressants pour vous. C’est un premier niveau de sélection. Ensuite vient le deuxième niveau de sélection, lisez attentivement le titre, le chapeau introductif et la conclusion de l’article, et décidez alors si vous souhaitez en continuer votre lecture. Vous pouvez décider d’arrêter votre lecture parce qu’à ce stade une lecture approfondie de l’article ne va pas vous apporter grand-chose. Pour conclure votre lecture, lisez en diagonale le développement de l’article pour compléter votre compréhension de l’article. Astuce 5 : Utilisez les surligneurs de couleur. Ils intensifient votre mémoire visuelle, personnalisent votre document et vous obligent mécaniquement à choisir dans un texte les éléments qui sont réellement importants pour sa compréhension. Comment gérer efficacement ses emails ? Tous les matins, quand il arrive au bureau le dirigeant de petite entreprise se retrouve face à un tsunami de nouveaux mails. Comment les gérer sans y passer tout son temps ? Dans la journée, un flot constant d’emails envahit sa boîte, générant autant d’interruptions. Comment résister à la tentation-curiosité d’ouvrir les mails au fil de leur arrivée…sans nécessairement les traiter ? Astuce 1 : rien de plus déconcentrant que l’arrivée constante d’emails dans votre boîte emails. Pour éviter que votre boîte mail ne soit une source de distraction, décidez des tranches horaires pendant lesquelles vous allez traiter vos emails. Par exemple, le matin à votre arrivée au bureau, au retour de votre déjeuner, en fin de journée. Le reste du temps, refermez votre boîte mail. A chaque fois, imposez-vous un temps maximum pour cette activité. Astuce 2 : Réservez les périodes de la journée où vous êtes le plus fatigué ou le moins concentré pour lire vos newsletters et les dépêches d’informations auxquelles vous êtes abonnés. Ces nouvelles pourront vous donner de nouvelles idées et un peu de peps pour repartir. Si en scannant visuellement vos newsletters, certains articles vous intéressent mais vous n’avez pas le temps de les lire au bureau, vous pouvez les imprimer et les mettre dans une pochette « lecture » que vous emmenez avec vous lors de vos déplacements par exemple pour tuer les temps d’attente.

Il y a un problème de compétence en innovation dans les entreprises

Encore un sondage, sur 700 top managers et 700 "executives" (source McKinsey Quarterly). Il montre qu'il y a un problème de compétence. Presque 1 fois sur 2, il n'y a pas les compétences dans l'entreprise. quand les compétences sont là, elles ne sont exploitées que dans moins de la moitié des cas ! Edifiant non ? Si c'est le cas de votre entreprise, peut-être qu'un manager de projet extérieur pourrait accélérer le mouvement et faciliter les processus d'innovation ?

les sources d'innovations pour les entreprises

Quelles sont les sources pour les bonnes idées d'innovation ? Plus de 700 dirigeants d'entreprises ont été interrogés (source: McKinsey Quarterly) Finalement, c'est surtout lors de discussions avec des personnes extérieures à l'entreprise que cela se passe !

Vos clients vont avoir une importance croissante

Voici une étude de McKinsey très intéressante . On a demandé à des dirigeants d'entreprise laquelle des catégories de personnes a et aura le plus d'impact sur la façon dont est gérée l'entreprise sur le plan "social" et éthique. Voici les résultats :

Les pratiques managériales qui marchent

Qu'est- ce qui fait qu'une entreprise marche bien ? Pour trouver la réponse, McKinsey a étudié 100.000 questionnaires pour comprendre comment fonctionnent 400 unités stratégiques dans 230 entreprises à travers le monde. La formule magique semble être :

• un rôle bien défini pour chaque employé, qui est responsable de sa mission
• une vision claire des objectifs, clairement expliquée aux salariés et formaté de façon à être attractive
• un environnement de travail qui favorise les échanges, la confiance et le dépassement de soi.

Il semble que rien n'est plus efficace que la combinaison de ces trois facteurs. Ainsi, la qualité des hommes et la qualité et la clarté de la communication sont essentiels (pour améliorer la communication de et dans votre entreprise, vous pouvez cliquer ici) source: McKinseyQuarterly

How to improve strategic planning ?

Quelques extrait d'un article intéressant, surtout, d'après moi parce qu'il pointe un élément qui me semble essentiel : la stratégie n'est pas (qu') une affaire de chiffres mais de vision long terme...

• Almost all large companies undertake a time-consuming strategic-planning process that leaves many executives frustrated with the results.
• Executives in the satisfied minority work for companies that go beyond budgets and financial targets to give the annual process a more important role in developing strategy.
• One approach is to start the exercise not by examining the numbers but by identifying the long-term issues facing the company; another is to ensure that strategic-review meetings involve frank conversations among the ultimate decision makers.
• Some companies use tailored strategic metrics to track the implementation of the annual plan, and others link its implementation to human-resources systems that influence the behavior of the managers who execute the strategy.
• Things to ask in any business unit review

1. Are major trends and changes in your business unit’s environment affecting your strategic plan? Specifically, what potential developments in customer demand, technology, or the regulatory environment could have enough impact on the industry to change the entire plan?
2. How and why is this plan different from last year’s?
3. What were your forecasts for market growth, sales, and profitability last year, two years ago, and three years ago? How right or wrong were they? What did the business unit learn from those experiences?
4. What would it take to double your business unit’s growth rate and profits? Where will growth come from: expansion or gains in market share?
5. If your business unit plans to take market share from competitors, how will it do so, and how will they respond? Are you counting on a strategic advantage or superior execution?
6. What are your business unit’s distinctive competitive strengths, and how does the plan build on them?
7. How different is the strategy from those of competitors, and why? Is that a good or a bad thing?
8. Beyond the immediate planning cycle, what are the key issues, risks, and opportunities that we should discuss today?
9. What would a private-equity owner do with this business?
10. How will the business unit monitor the execution of this strategy?

R Dye , O Sibony, 2007 Number 3, McKinsey Quarterly

Facteurs pour le succès des M&A (Merger & Acquisition = Fusion/acquisition)

A retenir: - "M&A is a tool, not a strategy" [...] We found that companies whose deals reaped long-term rewards use M&A to support strategy, not as a strategy in itself. - Les sociétés qui on fait de M&A réussies ne les font pas pour des raisons défensives ou pour bloquer des concurrents. - Un des éléments les plus importants est la Due Diligence (audit) de la société qui sera rachetée Dans le graphe ci-dessous, en bleu, les sociétés qui ont réussi, en marron, les sociétés qui se sont plantées, répondent à la question : "quel est votre objectif pour vos acquisitions ?" Quelques commentaires complémentaires concernant les facteurs de succès des M&A : - When M&A practitioners plan and execute a merger, they go to great lengths to tilt the odds in favor of creating shareholder value. - Some favored techniques—such as assembling a world class M&A team, modifying the organizational design of the acquiring company, and adding systems to smooth integration—can help but do not guarantee success. - Interviews with executives at some of the most acquisitive US companies showed that those reaping the greatest long-term rewards from the markets often take a distinctive approach to M&A. - The markets are more likely to reward companies that focus on their strategic goals and choose acquisitions that complement their distinctive capabilities The McKinsey Quarterly Chart Focus NewsletterJuly 2007

Lisez ça : c'est écrit par un américain brillant bourré de bon sens

J'ai trouvé un super article d'un gars (USA) plein de bon sens : en fait j'y retrouve plein de chose sur la façon dont a été développé S&S Niels "from scratch". le blog du gars : http://blog.guykawasaki.com/ (notez l'adresse c'est un bon blog)

Someone once told me that the probability of an entrepreneur getting venture capital is the same as getting struck by lightning while standing at the bottom of a swimming pool on a sunny day. This may be too optimistic. Let's say that you can't raise money for whatever reason: You're not a “proven” team with “proven” technology in a “proven” market. Or, your company may simply not be a “VC deal”--that is, something that will go public or be acquired for a zillion dollars. Finally, your organization may be a not-for-product with a cause like the ministry or the environment. Does this mean you should give up? Not at all. I could build a case that too much money is worse than too little for most organizations—not that I wouldn't like to run a Super Bowl commercial someday. Until that day comes, the key to success is bootstrapping. The term comes from the German legend of Baron Münchhausen pulling himself out of the sea by pulling on his own bootstraps. Here is the art of bootstrapping.

1. Focus on cash flow, not profitability. The theory is that profits are the key to survival. If you could pay the bills with theories, this would be fine. The reality is that you pay bills with cash, so focus on cash flow. If you know you are going to bootstrap, you should start a business with a small up-front capital requirement, short sales cycles, short payment terms, and recurring revenue. It means passing up the big sale that take twelve months to close, deliver, and collect. Cash is not only king, it's queen and prince too for a bootstrapper.
2. Forecast from the bottom up. Most entrepreneurs do a top-down forecast: “There are 150 million cars in America. It sure seems reasonable that we can get a mere 1% of car owners to install our satellite radio systems. That's 1.5 million systems in the first year.” The bottom-up forecast goes like this: “We can open up ten installation facilities in the first year. On an average day, they can install ten systems. So our first year sales will be 10 facilities x 10 systems x 240 days = 24,000 satellite radio systems. 24,000 is a long way from the conservative 1.5 million systems in the top-down approach. Guess which number is more likely to happen.
3. Ship, then test. I can feel the comments coming in already: How can you recommend shipping stuff that isn't perfect? Blah blah blah. ”Perfect“ is the enemy of ”good enough.“ When your product or service is ”good enough,“ get it out because cash flows when you start shipping. Besides perfection doesn't necessarily come with time--more unwanted features do. By shipping, you'll also learn what your customers truly want you to fix. It's definitely a tradeoff: your reputation versus cash flow, so you can't ship pure crap. But you can't wait for perfection either. (Nota bene: life science companies, please ignore this recommendation.)
4. Forget the ”proven“ team. Proven teams are over-rated--especially when most people define proven teams as people who worked for a billion dollar company for the past ten years. These folks are accustomed to a certain lifestyle, and it's not the bootstrapping lifestyle. Hire young, cheap, and hungry people. People with fast chips, but not necessarily a fully functional instruction set. Once you achieve significant cash flow, you can hire adult supervision. Until then, hire what you can afford and make them into great employees.
5. Start as a service business. Let's say that you ultimately want to be a software company: people download your software or you send them CDs, and they pay you. That's a nice, clean business with a proven business model. However, until you finish the software, you could provide consulting and services based on your work-in-process software. This has two advantages: immediate revenue and true customer testing of your software. Once the software is field-tested and battle-hardened, flip the switch and become a product company.
6. Focus on function, not form. Mea culpa: I love good ”form.“ MacBooks. Audis. Graf skates. Bauer sticks. Breitling watches. You name it. But bootstrappers focus on function, not form, when they are buying things. The function is computing, getting from point A to point B, skating, shooting, and knowing the time of day. These functions do not require the more expensive form that I like. All the chair has to do is hold your butt. It doesn't have to look like it belongs in the Museum of Modern Art. Design great stuff, but buy cheap stuff.
7. Pick your battles. Bootstrappers pick their battles. They don't fight on all fronts because they cannot afford to fight on all fronts. If you were starting a new church, do you really need the $100,000 multimedia audio visual system? Or just a great message from the pulpit? If you're creating a content web site based on the advertising model, do you have to write your own customer ad-serving software? I don't think so.
8. Understaff. Many entrepreneurs staff up for what could happen, best case. ”Our conservative (albeit top-down) forecast for first year satellite radio sales is 1.5 million units. We'd better create a 24 x 7 customer support center to handle this. Guess what? You sell no where near 1.5 million units, but you do have 200 people hired, trained, and sitting in a 50,000 square foot telemarketing center. Bootstrappers understaff knowing that all hell might break loose. But this would be, as we say in Silicon Valley, a “high quality problem.” Trust me, every venture capitalist fantasizes about an entrepreneur calling up and asking for additional capital because sales are exploding. Also trust me when I tell you that fantasies are fantasies because they seldom happen.
9. Go direct. The optimal number of mouths (or hands) between a bootstrapper and her customer is zero. Sure, stores provide great customer reach, and wholesalers provide distribution. But God invented ecommerce so that you could sell direct and reap greater margins. And God was doubly smart because She knew that by going direct, you'd also learn more about your customer's needs. Stores and wholesalers fill demand, they don't create it. If you create enough demand, you can always get other organizations to fill it later. If you don't create demand, all the distribution in the world will get you bupkis.
10. Position against the leader. Don't have the money to explain your story starting from scratch? Then don't try. Instead position against the leader. Toyota introduced Lexus as good as a Mercedes but at half the price--Toyota didn't have to explain what “good as a Mercedes” meant. How much do you think that saved them? “Cheap iPod” and “poor man's Bose noise-cancelling headphones,” would work too.
11. Take the “red pill.”This refers to the choice that Neo made in The Matrix. The red pill led to learning the whole truth. The blue pill meant waking up wondering if you had a bad dream. Bootstrappers don't have the luxury to take the blue pill. They take the red pill--everyday--to find out how deep the rabbit hole really is. And the deepest rabbit hole for a bootstrapper is a simple calculation: Amount of cash divided by cash burn per month because this will tell you how much longer you can live. And as my friend Craig Johnson likes to say, “The leading cause of failure of startups is death, and death happens when you run out of money.” As long as you have money, you're still in the game. Written at: Atherton, California.

Comment les entreprises dépensent leur argent

C'est le titre d'une étude de McKinsey : en voici les 3 graphes qui m'ont le plus intéressé:

1. Le premier graphe classe les facteurs les plus importants pour les décisions d'investissement dans l'ordre décroissant :
2. Le deuxième graphe nous indique que plus de 20% des entreprises connaissent un échec dans plus de 25% de leurs projets ! (cela me permets de faire un peu de pub : s'ils travaillaient avec des partenaires comme S&S Niels, il perdraient peut-être moins d'argent)
3. Enfin, le 3eme Graphe nous indique que les entreprises sont bien trop optimistes concernant les perspectives de vente et les coûts, mais surtout sur le temps que leur prendra le projet : Source: McKinsey

Un pavé dans la mare de la CRM

Je suis tombé sur une présentation diapo super intéressante concernant la CRM (customer Relation Management) ou GRC en français pou Gestion Relation Client. Ca date un peu (2003) et cela a été présenté par un certain Julien Lévy à HEC. Qu'est-ce qu'il nous dit en gros ? Qu'il y a un écart énorme entre ce qu'on nous vend et la réalité sur le terrain. Le discours classique, bien rôdé et apparemment pas vraiment validé : •Une « impérieuse nécessité » •L’avant / l’après •La solution pour avoir des clients fidèles et profitables •Le contrôle systématique de toutes les inter-actions avec les clients et de toutes les phases de leur cycle de vie •L’intégration des tous les canaux d’interaction •Un peu de stratégie et beaucoup de technologie MAIS, LISEZ CECI : •Selon une étude Deloitte & Touche, 65% des entreprises ayant mis en place des projets CRM considèrent qu’elles n’ont connu aucune amélioration ou seulement des améliorations mineures •Selon une étude de Meta Groupe, 69% des entreprises de distribution interrogées déclarent n’avoir eu aucun ou peu de retour de leur investissements en CRM •Selon une étude de Gartner, 55% de tous les projets CRM ne donnent pas de résultats •Selon une étude de Bain sur la satisfaction des dirigeants d’entreprise en matière d’outils de management, le CRM se classe parmi les 3 plus mauvais scores sur 25. 20% des projets CRM ont dégradé la relation clients... De plus, des articles commencent à sortir pour vous mettre en garde contre le danger de la CRM : par exemple : "avoid the 4 perils of CRM" Autre point, on regroupe sous le même concept de CRM des problématiques complexes n'ayanbt rien à voir. Par exemple, la CRM si dit capable de résoudre tous les problèmes suivants : •Réorganisation stratégique (IBM, Peugeot...) •Réduction de l’attrition (Canal+, Orange...) •Développement des ventes (Auchan, PPR, Accor...) •Rationalisation des dépenses de communication (Peugeot...) •Suivi des comptes clients (Orange, CCF...) •Intégration multicanale (CCF, Peugeot, IBM...) L'auteur terminer sur une diapo intitulée "Quel coût et quelle valeur ajoutée pour le client ?": •Les projets de CRM n’ont pas tous vocation à accroître les services et la valeur de l’offre aux clients (rationalisation des processus, réduction des coûts, etc.) •Au fondement de toute démarche CRM : la qualité et la quantité de l’information sur les clients, dont l’obtention a un coût pour les clients (implication, temps, menace sur la vie privée...) •Un enjeu de taille : le rapport coût perçu par le client / bénéfice retiré •Attention au retour de bâton : rejet et contestation par les clients et les mouvements associatifs •L’entreprise sait-elle gérer la réciprocité et la confiance ?

Enfin, je ne vais pas tout raconter de cette présentation, mais le bilan n'est ni positif ni vraiment négatif et, en conclusion, je reprendrais une expression de l'auteur : il faut faire attention de ne pas tomber dans le "fétichisme technologique", c'est à dire croire qu'un logiciel ou qu'un technologique peut apporter des réponses. L'auteur va même plus loin puisqu'il considère que l'outil informatique CRM doit arriver à la fin de la réflexion et de la mise en place de la relation client, pour n'être qu'un outil d'automatisation, rien de plus.

Stratégies de prolifération

Mais si vous savez ! : c'est quand une même boite produit des tonnes de marques et de produits dans tous les sens ne serait-ce que pour prendre de la place dans les linéaires (comme pour les céréales de petit déjeuner...). McKinseyQuarterly a sorti un super recueil de 133 pages sur cette seule thématique. Pour avoir plus d'infos (savoir où trouver ça) laissez moi un commentaire...

Vous avez déjà entendu parler de "gouvernance" ?

La "gouvernance", terme barbare, est finalement juste la façon dont la direction d'une entreprise gère celle-ci, grâce notamment à un "board of directors" qu'on peut traduire par réunion de la direction (mais des réunions où il y a des intervenants extérieurs). Qu'est-ce qui favorise une bonne "gouvernance" ? La question a été posée à 2668 dirigeants dans le monde. Voici les résultats : SEC veut dire US Security and Exchange Commission. Source McKinseyQuarterly Juin 2007

Mais que veulent les dirigeants ?

Une étude internationale a montré que les dirigeants veulent accéder à plus d'information concrète. Pour cela, une tendance générale va vers un contact direct entre le dirigeant et des opérationnels qui n'étaient jusque là jamais en contact avec le dirigeant. Bref, les dirigeants semblent découvrir les bénéfices du contact avec le terrain et la réalité quotidienne.

Au delà de ça, il est intéressant de noter la liste des personnes que les dirigeants plébiscitent pour assiter au réunion de pilotage de l'activité afin d'améliorer l'efficacité.Quarterly - Global Survey Juin 2007

Toutes les rencontres Business dans la région de Nantes

Naissance de Nantes Business NetWorking (NBN), pour parler de ses rencontres business et se tenir au courant. Allez voir http://nantes-business.blogspot.com

Les soirées NBN : un nouveau type de soirées Business. Un agenda permet de voir les événements business à venir.

2 modèles d'innovation s'affrontent

Voici un schéma qui se passe de commentaire. Il compare la 2 modèles de la création d'innovation ...(vous pouvez agrandir le schéma en cliquant dessus) Source : McKinsey Quarterly mai2007

80% des managers testent de nouveaux médias marketing à cause de la diminution d'efficacité des médias classiques

Depuis des dizaines d'années, la publicité rime avec télé, radio et pub dans les journaux. Cependant, l'efficacité marketing de ces média diminue et 80% des managers se sentent obligés de tester de nouvelles formes de marketing : internet, bannières publicitaires, placement de produit dans les jeux vidéos ou les films au cinéma... Ce qui n'empêche pas la télé d'être le moyen le plus apprécié. En effet, c'est le média qui atteint le plus grand nombre et cela explique que le budget du marketing "alternatif" est supérieur à 10% dans moins du tiers des cas.

(d'après How consumer goods companies are coping with complexity - McKinsey Quarterly Mai2007)

Gestion de marques

Y a-t-il un lien direct entre l'argent dépensé en marketing et le succès ? Apparemment pas. Une étude a été menée et quand on compare le % des dépenses marketing par rapport au chiffre d'affaires, on ne voit pas de différence entre des entreprises très performantes et des entreprises faiblement performantes. Où se fait la différence alors ? Et bien, elle se fait sur la fréquence de création de nouvelles marques. Cela expliquerait pourquoi, dans les biens de consommation, les stratégies de prolifération de marques continuent à bien se porter malgré le risque de cannibalisation entre produits. En fait, une autre explication pourrait être que les sociétés qui génèrent beaucoup de nouvelles marques sont les sociétés qui sont à la recherche de nouveaux marchés et les testent avec des nouveaux produits (pour lesquels ils créent de nouvelles marquent afin de ne pas induire de confusion chez les consommateur). Finalement, pour faire simple, les sociétés les plus actives sont celles qui réussissent le mieux, et pour être actives, elles doivent créer de nouvelles marques pour tester de nouveaux marchés. Le conseil : testez des nouveaux marchés, lancez des produits, innovez, et utilisez pour cela de nouvelles marques pour ne pas induire de confusion chez les clients de vos produits actuels. D'après "Managing Brand" McKinsey Quarterly mai2007

Livre : « Les 5 grandes règles de la vente »

Perry Whiting, Editions Dunod Edité pour la première fois en 1977, ce livre expose clairement les règles de la prospection et de la vente. C'est un livre qui se lit avec plaisir, car il apporte une petite saveur d'un autre temps, les exemples remontent jusque dans les années 20, temps où les vendeurs faisaient du porte à porte avec des démonstrations de produits en « live » : sable répendu sur les tapis, vendeur se faisant raser la barbe pour vendre des produits à son barbier, etc… Même la typographie vous donne l'impression d'avoir retrouvé un vieux livre dans le placard de votre grand-mère. Derrière cette tonalité désuète, qui fait parfois sourire, ce livre donne des conseils de qualité qui sont encore valables aujourd'hui et demeurent inchangés. A recommander à tous ceux qui doivent vendre !

Comment les managers voient les choses

Ca faisait longtemps que je voulais mettre ça en ligne. Il s'agit de la façon dont les manager Indiens voient le business, mais (et surtout) on voit également comment la moyenne des managers dans le monde voient le business. Finalement, que retenir ? (i) Pour les compétences nécessaires à la croissance : la capacité à innover, la capacité à retenir les meilleurs talent, (ii) pour les actions les plus importantes à mener dans le futur : racheter une autre société, entrer sur de nouvelles zones géographique mais surtout et encore : innover. En tout cas, la stratégie de domination par les coûts (proposer le même produit mais moins cher) ne semble avoir aucun avenir et ne remporte que 3% à 5% des suffrages.

En vert clair : les indiens. En verts foncé : l'ensemble des managers sondés (total=2347).Cette étude a été menée par le cabinet McKinsey.

Les sociétés n'aiment pas qu'on leur vende, mais elles aiment acheter

Aujoud'hui, je faisais de la prospection : je présentais mon activité de gestion de projet. J'appelle une société de petite taille qui, me semblait-il, ne serait pas intéressée, mais je voulais avoir l'opinion du DG sur ce service. Je dis au gars quelque chose du style : "- nous faisons de la gestion de projet [...]. Je ne vous le propose pas directement car je pense que cela ne doit pas vous intéresser [...] - et pourquoi cela ne m'intéresserait pas ? Si justement, ça m'intéresse." La question que je me pose est la suivante : est-il plus facile de vendre ses services quand on aborde un client en faisant semblant de ne rien avoir à vendre ?

Les managers voient des opportunités comme des risques dans la mondialisation. Etude de McKinsey...

Voilà une étude ultra-intéressante : on a demandé à des centaines de managers leur opinion sur divers sujets. Etude publiée en avril 2007 (en anglais)

• Business executives around the world agree that knowledge and technology trends, as well as those linked to economic growth in emerging markets, will have a positive impact on the profitability of their companies, the latest McKinsey Quarterly survey shows.
• But there is a gap between the impact that executives assign to these trends and the extent to which they have taken active steps to seize the opportunities.
• Their responses to questions about 14 macroeconomic, political, social, environmental, and business trends also reveal that executives view some—including geopolitical instability and a social backlash against corporate activity—more as risks than as opportunities.

Les tendances pour le futur

Important trends It is crucial for companies to anticipate correctly the future implications of trends shaping the global landscape so that they can ride the currents rather than swim against them. When asked about the importance of the 14 trends for global business over the next five years, respondents cite trends linked to economic growth in emerging markets as key (Exhibit 1). Increasingly, the rising number of consumers in emerging economies, global labor and talent markets, and the shifting economic activity between and within regions make up three of the top four trends, all rated as “important” or “very important” by more than 75 percent of the panel. The panel also puts trends in knowledge and technology at the top of its list, with 75 percent of the respondents rating three trends in this area as “important” or “very important.”

L'impact sur les profits

Good or bad for profits? When it comes to corporate profitability, the importance of the trends shifts: a majority of executives believe each of the six trends will have a “very positive” or “somewhat positive” impact on their profitability over the coming five years, but knowledge and technology trends are at the top of the list. Respondents view the increasing availability of knowledge and the faster pace of technological innovation as the two most positive trends, with the development of technologies that empower consumers and communities in fourth place . Interestingly, executives rate a management trend—the adoption of scientific management techniques—higher for its positive impact on profitability (61 percent) than for its importance to global business as a whole (50 percent).

Agir sur le plan opérationnel

The action gap While executives view many trends as opportunities and see significant risk in others, their companies have not taken active steps to address them to the extent that would appear warranted. While 76 percent of the respondents expect a positive impact on profits from the increasing availability of knowledge and the ability to exploit it, only 59 percent say their companies have acted on this opportunity (Exhibit 3). The gap is even wider between the 63 percent of executives who view consumers in emerging markets as a future source of profits and the 41 percent who say their companies have pursued this opportunity. Executives appear better prepared to manage the riskiest trends in their industries than they are to seize the ones they see as opportunities. For example, executives within the pharmaceutical and energy and mining industries are the ones most concerned with the social backlash against corporate activity—more than 40 percent see this trend as negative for the profitability of their companies. They are also the most likely, at well over 30 percent, to report that they have taken active steps to address it.

Les changements structuraux (partenariats stratégiques)

Structural changes Shifting industry structures and emerging forms of corporate organization are characteristics of an increasingly competitive global economy. Nearly five out of ten respondents view this trend as important for global business, and four out of ten believe it will have a positive impact on the profitability of their companies. Over half of all executives say their industries have consolidated in the past five years, and as many expect this development to continue. In contrast, less than 10 percent of respondents have seen or expect fragmentation in their industries. Examining the responses by industry, executives in the travel and transport, health care, manufacturing, and automotive industries expect the pace of consolidation to increase. Executives in the energy and mining, financial-services, pharmaceuticals, and retail industries expect less consolidation during the next five years. Strategic partnerships are an important example of emerging forms of corporate organization. Six out of ten executives report that their companies have more partnerships today than they had five years ago, and 75 percent say a need to strengthen their competitive position has prompted changes to their partnerships. A majority of companies in all the surveyed industries have added to their portfolio of partnerships, with pharmaceuticals as the most active, at 72 percent. Almost half of the companies have entered into distribution partnerships, three out of ten into manufacturing outsourcing, and two out of ten into product design outsourcing (Exhibit 4). The telecom and travel and transport industries were most active at entering distribution partnerships, with two-thirds of executives in each category saying they had done so. Partnerships to outsource manufacturing were, perhaps surprisingly, particularly common in both the manufacturing and pharmaceutical industries. Almost six out of ten respondents in each of these industries say they had entered such partnerships. The pharmaceutical industry was also the most active in establishing strategic partnerships to outsource product design.

A la recherche du savoir In search of knowledge Many executives focus on knowledge, innovation, and technology trends as important drivers of future profits, which might suggest that companies are reaching beyond their companies to source knowledge. However, two out of three executives say internal development is their companies’ most important source of knowledge. Little more than two out of ten report that external sources—partnerships with other businesses, cooperation with academic institutions, or relationships with investors such as venture capital firms—are most important . While all respondents are biased toward internal knowledge creation, there are significant splits among industries about the ways this knowledge is gathered. Industries with an engineering or scientific focus—particularly pharmaceuticals and manufacturing—are most likely to use formal internal R&D processes. In industries with a strong people focus, including business and financial services and retail, some 40 percent of executives favor an informal approach.

Faut-il suivre une stratégie d'intégration verticale ?

La revue de McKinsey ressort un article de 1993 qui me semble bien intéressant et qui porte sur l'intégration verticale.

L'intégration verticale est une stratégie difficilement réversible qui peut avoir des effets bénéfiques mais elle est très difficile à mettre en place et en cas d'échec, elle est excessivement difficile à "récupérer". Bon, je rappelle que l'intégration verticale a à voir avec la chapine verticale qui est tout le cheminement depuis la conception jusqu'à la vente d'un produit (fabrication, production, distribution, etc...). Je ne rentre pas dans les avantages et inconvénients, vous pouvez trouver ça dans tous les bouquins, mais sur les critères de décisions permettant de décider d'une telle stratégie. Il y a 4 raison pour entramer une intégration verticale:

• le marché est trop risqué et incertain (c'est la raison la plus importante)
• les entreprises présentes en amont ou en aval de votre étage dans la chaîne verticale ont plus de pouvoir que les entreprises de votre étage. Dans ce cas, c'est la fréquence des échange commerciaux et leur intensité (négociation) qui justifie l'intégration. Dans le schém 3, l'intégration verticale vaut le coût (ou le coup) quand il y a beaucoup de transaction et que l'intéraction avec les partenaires est forte. Sinon, cela ne vaut pas forcément la peine.
• l'intégration verticale va créer des barrières à l'entrée fortes
• le marché est émergent et l'entreprise doit grossir pour s'imposer, ou bien, à l'inverse, le marché décline et il faut grossir pour jouer sur les effets d'échelle et diminuer ses coûts

Plus intéressant: quand ne faut-il PAS entamer une intégration verticale ? Ne pas intégrer verticalement à moins d'absolue nécessité. Cette stratégie est très chère, risquée, et difficile à renverser. L'intégration verticale est parfois nécessaire, mais le plus souvent, les entreprises veulent intégrer de façon excessive. Ceci se produit pour deux raisons : (1) les décisions d'intégration verticale sont basées sur de fausses raisons et (2) les directeurs ne considèrent pas le choix riche de stratégies de quasi-intégration qui peuvent être supérieures à la pleine intégration

Ci-contre, un schéma que j'aime bien et qui montre les différents niveaux de création de valeur au différents étages de la chaîne verticale d'une industrie (ici l'industrie du ciment).

La quasi-intégration c'est quoi ? Il s'agit des alternatives à l'intégration verticale et qui ont les mêmes avantages : contrats long terme, joint-venture, licence de brevets, franchises...

Bref, avant de vous décier à intégrer verticement, réfléchissez bien, et pour cela, voilà un schéma bien utile:

Si vous voulez accéder à l'article complet, qui aborde également la façon concrète de réaliser une intégration verticale, contactez-moi (article en anglais).

d'après JOHN STUCKEY AND DAVID WHITE, 1993, McKinsey Quarterly.

Marrant, mon bouquin est à la Bibliothèque Nationale de France

Je ne savais pas que tous les bouquins se retrouvaient à la bibliotèque nationale. J'ai appris ça car j'ai reçu ça aujourd'hui : Monsieur, La Bibliotèque nationale de France reçoit par dépôt légal l'ouvrage :"Mieux communiquer à l'écrit / Philippe Massol" Dans notre base de données Auteurs, nous avons plusieurs Philippe Massol Pour résoudre ce problème d'homonymie, pourriez-vous me donner votre date de naissance Je vous remercie des informations données. Mme XXXX. BNF DDL Bibliographie française Livres " Comme ce n'est pas mon talent qui a fait faire cette acquisition, j'en ai déduis que c'est obligatoire...

Etudes de marché : une réponse incomplète à un vrai besoin

Etudes de marché contre études stratégiques : quel gagnant pour le développement des PME-PMI? Résumé : Pour un développement efficace, pour aller sur de nouveaux marché ou encore créer une nouvelle activité, il est admis qu’une étude de marché doit être menée. Mais une étude de marché est-elle suffisante ? Qu’est-ce qu’une étude de marché exactement ? Cet article a pour objectif d’en définir et clarifier les objectifs puis, en tracer les limites qui déterminent la nécessité d’utiliser les outils de la stratégie. En effet, les études de marché permettent de répondre à un problème ou une question marketing précise mais ne permettent pas de répondre à des besoins profonds de l’entreprise : Comment me développer ? De quelle manière ? Comment me différencier de la concurrence ? Quelle cible viser ? Quelle communication adopter ? Ces questions trouvent des réponses dans la stratégie d’entreprise. Cet article donne les bases de réflexion nécessaires pour que les chefs d’entreprises puissent déterminer quelle type d’étude est la plus adaptée à leurs besoins et leurs attentes. Il est admis, par habitude, que réaliser une étude de marché est une étape suffisante dans la démarche de développement d’une société. Mais une étude de marché est-elle la réponse ? Qu’est-ce qu’une étude de marché exactement ?D’après l’ESOMAR [1], « les études de marché ont pour objectif d’analyser les marchés de produits et de services de toute nature. Elles consistent en particulier à étudier de façon systématique le comportement, les attitudes et les opinions des personnes physiques et morales ». Cette définition permet de délimiter l’objectif d’une étude de marché : il s’agit d’évaluer les risques et de les minimiser en permettant de mettre en place une stratégie marketing adéquate pour un produit donné dans un contexte bien défini.Quand utiliser une étude de marché ? Dans quel but ? Pour répondre à toutes ces questions, une partie de cet article définira les études de marché, leurs avantages et inconvénients puis, abordera leur pertinence par rapport à certaines problématiques courantes des sociétés qui désirent se développer.

Les études de marché : objectifs Les études de marché sont des outils qui permettent de répondre à une ou plusieurs questions ponctuelles et précises. Elles sont étroitement associées au développement d’une marque, de son image et ont un impact sur le marketing du ou des produits étudiés.Si l’étude de marché a pour objectif de faciliter une décision rationnelle sur un point marketing précis, elle est également souvent utilisée par des managers pour retarder leur décision, leur donnant un délai supplémentaire de réflexion, mais ne leur permettant pas de décider.Une étude de marché peut s’orienter vers trois types d’objectifs : (i) un objectif exploratoire, l’idée est d’identifier les grandes lignes d’un problème (comment améliorer le produit ?) (ii) un objectif descriptif, qui permet d’apporter des informations objectives (quelle est notre image actuelle ? Qui sont nos clients ?) (iii) un objectif comparatif, qui permet de comparer plusieurs solutions (quel est le meilleur slogan pour notre produit? Faut-il modifier nos prix ?).Pour répondre à ces objectifs, il existe deux grandes familles de techniques pour traiter l’information et répondre à ces objectifs : la démarche qualitative et la démarche quantitative.

La démarche qualitative La démarche qualitative est caractérisée par sa nature exploratoire. Elle est utilisée pour l’étude d’un domaine inconnu (marché, produit, consommateur, environnement…) et permet de dégrossir un problème en identifiant et en recensant ses différents composants. Elle se fonde sur l’interrogation d’individus, l’analyse de leur discours et de leur comportement. L’échantillon n’est en général pas représentatif et la taille de l’échantillon est réduite (inférieur à 20 personnes) [2].La collecte d’information se fait soit par des entretiens individuels soit par l’observation des comportements.Dans le cas d’entretiens individuels, on peut opter pour une méthode directive (l’entretien suit un canevas précis) qui permettra de recueillir des informations objectives et d’étudier la perception d’un objet ou d’un service. On peut également opter pour des méthodes non directives qui font appel à l’analyse de la psychologie des individus. Ces méthodes partent du postulat que les comportements des individus sont influencés par des éléments que l’individu ne maîtrise pas lui-même (pulsions, inhibitions, refoulements, a priori et jugements affectifs). Elles se basent par sur des théories telles que la psychanalyse, l’analyse transactionnelle, mais également sur l’analyse de la syntaxe, du vocabulaire, des thèmes abordés.Plutôt que d’être interrogé, un individu peut être observé et suivi grâce à diverses méthodes qui permettent de noter ses comportements d’achat. Les méthodes d’observation ont cependant pour inconvénient d’être difficiles à interpréter car elles sont très subjectives. Par exemple, l’observateur peut noter l’intérêt d’un client pour un produit alors que celui-ci s’est arrêté car il avait besoin de repos. Par ailleurs ces techniques d’observation ont un coût très élevé à cause du temps nécessaire à mener ces études et de la formation importante des observateurs. Dans la même lignée, il existe des techniques d’observation spécifiques à l’observation de groupes, réunis au sein d’une même pièce.Toutes ces méthodes d’étude du langage et du comportement sont complexes et doivent être menées par des cabinets spécialisés. Elles ont un objectif très précis : déterminer l’impact du design, du prix, de la communication… sur le consommateur pour permettre d’apporter les modifications nécessaires à son produit pour vendre plus. C’est une démarche souvent utilisée pour les produits de grande consommation.

La démarche quantitative La démarche quantitative, parfois appelée sondage, respecte les exigences statistiques et la représentativité de la population étudiée. Les lois statistiques sur lesquelles repose l’approche quantitative conduisent à des tailles d’échantillon importantes, variant entre 200 et 2000 personnes. Le choix des échantillons est très strictement défini à travers diverses méthodes d’échantillonnage plus ou moins aléatoires et plus ou moins empiriques ; la taille de l’échantillon est calculée au mieux pour répondre à une question donnée. Les méthodes d’analyse utilisent des outils mathématiques tels que les analyses de régression, les calculs de coefficient de corrélation, les analyses multivariées, etc. Les personnes sont sondées par des questionnaires standardisés et fermés, c’est à dire avec des réponses prédéfinies.L’approche quantitative montre ses limites lorsque l’objectif de l’étude n’impose pas la représentativité statistique de l’échantillon, lorsque la cible est étroite (quelques gros clients) ou encore lorsque la cible est très homogène par rapport au sujet d’étude.Dans tous les cas, il faut rester prudent sur l’utilisation de ces études de marché car elles indiquent ce que souhaite le client « moyen ». Il est conseillé de compléter ce type d’étude de marché par une étude qualitative.

Les études de marché : une réponse incomplète à un véritable besoin Les entreprises qui désirent se développer font parfois appel à des cabinets de conseil pour des études de marché. Le cahier des charges défini par l’entreprise liste la nécessité de faire le point sur les concurrents, d’identifier les technologies concurrentes, de décider d’un positionnement sur le marché, de déterminer les axes de son développement. Or, les objectifs définis ci-dessus ne peuvent pas trouver de réponse dans des études de marché par définition restrictives. En réalité, les questions soulevées relèvent du domaine de l’étude stratégique [3]. La confusion entre étude stratégique et étude de marché est alimentée par l’utilisation de certaines techniques de l’étude de marché qualitative lors de l’étude stratégique. Cette confusion est alimentée par la présence de certains outils de la stratégie dans des ouvrages traitant de marketing [4]. Si cette confusion paraît mineure, elle peut avoir des conséquences néfastes (i) quand une entreprise s’adresse à un cabinet conseil car il peut y avoir confusion entre les besoins réels de l’entreprise et la prestation correspondante (ii) quand les enjeux sont importants et que l’entreprise doit réussir son développement.

Conclusion Les études de marché, au sens strict du terme, répondent à des questions marketing précises et très ciblées.Par abus de langage, on parle également d’études de marché quand il s’agit en réalité d’études stratégiques. Si cette confusion semble mineure, elle peut avoir un impact néfaste sur l’entreprise qui utilise alors des outils inadaptés à sa problématique. C’est pourquoi il est nécessaire, avant de contacter un prestataire, de savoir si les besoins concernent (i) le marketing de ses produits (ii) l’analyse du système concurrentiel de son industrie (iii) la stratégie à adopter pour déterminer ou optimiser son développement. Les études de marché ne sont adaptées qu’au premier cas [5], les deux autres cas trouvant des solutions dans une étude stratégique [6,7].

Références

1. Code international de pratiques loyales en matière d’études de marché et d’opinion, document CCI/ESOMAR, novembre 1972.
2. Giannelloni J-L, Vernette E: Approche qualitative de l'étude de marché. In Etudes de marché, edn 2e. Edited by: Vuibert; 2001:p69.
3. Massol P: Développez durablement votre entreprise. Le Scialytique 2004, 22:4-6 (article joint dans ce dossier)
4. Kotler P, Kinzer C: Analyser le marché. Conquérir le marché grâce à la planification stratégique. In Marketing Management, edn 11th. Edited by: Pearson; 2002.
5. Dans le cas où un chef d’entreprise pense pouvoir répondre à son problème par une étude de marché telle que définie dans cet article, il est important de noter qu’une proposition d’étude faite par un cabinet doit présenter 5 rubriques : (i) objectifs : définition des questions prioritaires auxquelles devra répondre l’étude. Ces objectifs sont hiérarchisés et doivent être limités à 4 ou 5 questions. (ii) méthodologie : devra être décrite la méthode de collecte de l’information (interviews/observations), les méthodes d’analyse, les variables à évaluer, l’échantillon (population visée, taille de l’échantillon , lieu et date de collecte, relances prévues…), les modes de recueil (à domicile, téléphone, poste, internet), traitement statistique des données (iii) délais : généralement de 1 à 5 mois (iv) le coût (v) les modalités de règlement, en général 50% à la commande, 50% au rendu du rapport.
6. Massol, P. L’étude stratégique pour anticiper le futur et gagner des parts de marché sur http://www.apce.com/index.php?rubrique_id=61&type_page=I&tpl_id=44&contenu_id=1176567
7. Massol, P. Etude stratégique : définissez un cahier des charges pour faire appel à des consultants : http://www.cyberpro.fr

"la stratégie...ce n'est pas honteux !" (journal Industrie et Technologies)

P.Massol publie un article :"la stratégie...ce n'est pas honteux !" dans le journal Industrie et Technologies. En voici l'intégralité. FAUTE D’UNE CONNAISSANCE SUFFISANTE des outils et méthodes de la stratégie, les entreprises la méprisent alors qu’elles pourraient en tirer un fort bénéfice. Développer son entreprise dans environnement où les acteurs sont nombreux, leurs logiques diverses, les variables à prendre en compte multiples et les innovations parfois inattendues peut ressembler à la conduite d’un bateau en plein brouillard. Il peut sembler difficile de choisir des directions pour le développement de son entreprise. La stratégie permet, grâce à l’utilisation d’outils spécifiques et performants, de choisir le meilleur développement possible et d’appliquer concrètement les décisions. Pourtant, le mot « stratégie » est presque devenu une injure, on entend partout que la stratégie ne sert à rien, que ce n’est que de la théorie, que ce n’est pas pragmatique. Beaucoup ont même développé une allergie à ce terme. Pourtant, il n’y a rien de plus concret et plus opérationnel que la stratégie. On peut noter que les personnes les plus critiques à l’égard de la stratégie sont souvent les personnes qui la comprennent le moins et qui affirment en faire depuis des années : par exemple, le chef d’entreprise autodidacte qui a réussit avec succès la création et le développement de son entreprise, et qui ne veut pas apprendre (« je n’ai pas besoin de stratégie, j’en fais naturellement, sans même y penser. » Entend-on !). Or, la stratégie ne s’improvise pas… Quelles conséquences concrètes de la stratégie ? Par exemple, l’utilisation de l’outil « segmentation stratégique » a des conséquences opérationnelles concrètes très importantes : restructuration de l’entreprise, diminution du coût du marketing, force de vente plus efficace, augmentation de la réussite de lancement de nouveaux produits et, enfin, amélioration de la cohérence globale de l’ensemble des activités de l’entreprise, ce qui lui garantit une rentabilité maximale. Cette technique est cependant rarement utilisée : en effet, si vous prenez un ouvrage de stratégie, vous aurez forcément un chapitre concernant la segmentation mais aucune explication concrète, ni sur la méthode pour la mener à bien sur le terrain, ni sur l’utilisation des résultats. C’est poruquoi cet outil semble très théorique et n’est pas utilisé correctement sur le terrain. La segmentation stratégique n’est pas le seul outil méconnu, ils le sont en fait quasiment tous, même ceux que les managers croient connaître ! Par exemple, quasiment tout le monde connaît la Matrice BCG, avec ses Vaches à Lait, ses Poids Morts, ses produits Stars et ses produits Dilemmes. Probablement avez-vous l’impression de connaître cet outil vous-même ? Mais quand on interroge les personnes qui affirment connaître et savoir utiliser l’outil sur ce que mesurent très exactement les abcisses et les ordonnées, on mesure 99% de réponses fausses. Comment peut-on bénéficier des avantages d’un outil en l’utilisant de façon incorrecte ? Sauriez-vous utiliser une perceuse en la tenant par la mèche ?De même qu’un scientifique, un ingénieur ou un technicien a besoin d’outils pour travailler, le spécialiste de la stratégie d’entreprise doit maîtriser une boite à outils spécifiques de la stratégie. Investir du temps et de l’argent, en formation ou accompagnement, pour maîtriser les outils de la stratégie est donc très rentable. En effet, grâce à ces outils, le spécialiste est capable d’anticiper les changements à venir dans le secteur d’une entreprise. Cela permet d’anticiper les actions à mener pour diminuer le coût du développement et se focaliser sur les conséquences nécessaires pour atteindre les objectifs à plus long terme : se développer, diminuer les coûts, augmenter sa part de marché, se différencier et augmenter sa rentabilité.

Et encore un Blog... Pourquoi faire ?

Je proposais "brèves stratégiques" dans le passé. Mais il fallait attendre d'amasser suffisament d'informations, puis les selectionner quand il y en avait trop, puis faire de la mise en page, même si ce n'était pas glorieux, etc. Finalement, c'était beaucoup de boulot pour une souplesse réduite. Je ne dis pas que je ne ferai plus de Brèves Stratégique, mais l'idée est de d'abord publier sur le blog au fur et à mesure que les infos qui m'amusent pour peuvent avoir un intérêt arrivent...