Source : McKinsey Quarterly mai2007
Important trends It is crucial for companies to anticipate correctly the future implications of trends shaping the global landscape so that they can ride the currents rather than swim against them. When asked about the importance of the 14 trends for global business over the next five years, respondents cite trends linked to economic growth in emerging markets as key (Exhibit 1). Increasingly, the rising number of consumers in emerging economies, global labor and talent markets, and the shifting economic activity between and within regions make up three of the top four trends, all rated as “important” or “very important” by more than 75 percent of the panel. The panel also puts trends in knowledge and technology at the top of its list, with 75 percent of the respondents rating three trends in this area as “important” or “very important.”
L'impact sur les profits 
Good or bad for profits? When it comes to corporate profitability, the importance of the trends shifts: a majority of executives believe each of the six trends will have a “very positive” or “somewhat positive” impact on their profitability over the coming five years, but knowledge and technology trends are at the top of the list. Respondents view the increasing availability of knowledge and the faster pace of technological innovation as the two most positive trends, with the development of technologies that empower consumers and communities in fourth place . Interestingly, executives rate a management trend—the adoption of scientific management techniques—higher for its positive impact on profitability (61 percent) than for its importance to global business as a whole (50 percent).
Agir sur le plan opérationnel
(partenariats stratégiques)
In search of knowledge
Many executives focus on knowledge, innovation, and technology trends as important drivers of future profits, which might suggest that companies are reaching beyond their companies to source knowledge. However, two out of three executives say internal development is their companies’ most important source of knowledge. Little more than two out of ten report that external sources—partnerships with other businesses, cooperation with academic institutions, or relationships with investors such as venture capital firms—are most important . While all respondents are biased toward internal knowledge creation, there are significant splits among industries about the ways this knowledge is gathered. Industries with an engineering or scientific focus—particularly pharmaceuticals and manufacturing—are most likely to use formal internal R&D processes. In industries with a strong people focus, including business and financial services and retail, some 40 percent of executives favor an informal approach.
pouvoir que les entreprises de votre étage. Dans ce cas, c'est la fréquence des échange commerciaux et leur intensité (négociation) qui justifie l'intégration. Dans le schém 3, l'intégration verticale vaut le coût (ou le coup) quand il y a beaucoup de transaction et que l'intéraction avec les partenaires est forte. Sinon, cela ne vaut pas forcément la peine.
d'intégration verticale sont basées sur de fausses raisons et (2) les directeurs ne considèrent pas le choix riche de stratégies de quasi-intégration qui peuvent être supérieures à la pleine intégration 
Etudes de marché contre études stratégiques : quel gagnant pour le développement des PME-PMI?
Résumé : Pour un développement efficace, pour aller sur de nouveaux marché ou encore créer une nouvelle activité, il est admis qu’une étude de marché doit être menée. Mais une étude de marché est-elle suffisante ? Qu’est-ce qu’une étude de marché exactement ? Cet article a pour objectif d’en définir et clarifier les objectifs puis, en tracer les limites qui déterminent la nécessité d’utiliser les outils de la stratégie. En effet, les études de marché permettent de répondre à un problème ou une question marketing précise mais ne permettent pas de répondre à des besoins profonds de l’entreprise : Comment me développer ? De quelle manière ? Comment me différencier de la concurrence ? Quelle cible viser ? Quelle communication adopter ? Ces questions trouvent des réponses dans la stratégie d’entreprise. Cet article donne les bases de réflexion nécessaires pour que les chefs d’entreprises puissent déterminer quelle type d’étude est la plus adaptée à leurs besoins et leurs attentes.
Il est admis, par habitude, que réaliser une étude de marché est une étape suffisante dans la démarche de développement d’une société. Mais une étude de marché est-elle la réponse ? Qu’est-ce qu’une étude de marché exactement ?D’après l’ESOMAR [1], « les études de marché ont pour objectif d’analyser les marchés de produits et de services de toute nature. Elles consistent en particulier à étudier de façon systématique le comportement, les attitudes et les opinions des personnes physiques et morales ». Cette définition permet de délimiter l’objectif d’une étude de marché : il s’agit d’évaluer les risques et de les minimiser en permettant de mettre en place une stratégie marketing adéquate pour un produit donné dans un contexte bien défini.Quand utiliser une étude de marché ? Dans quel but ? Pour répondre à toutes ces questions, une partie de cet article définira les études de marché, leurs avantages et inconvénients puis, abordera leur pertinence par rapport à certaines problématiques courantes des sociétés qui désirent se développer. Les études de marché : objectifs Les études de marché sont des outils qui permettent de répondre à une ou plusieurs questions ponctuelles et précises. Elles sont étroitement associées au développement d’une marque, de son image et ont un impact sur le marketing du ou des produits étudiés.Si l’étude de marché a pour objectif de faciliter une décision rationnelle sur un point marketing précis, elle est également souvent utilisée par des managers pour retarder leur décision, leur donnant un délai supplémentaire de réflexion, mais ne leur permettant pas de décider.Une étude de marché peut s’orienter vers trois types d’objectifs : (i) un objectif exploratoire, l’idée est d’identifier les grandes lignes d’un problème (comment améliorer le produit ?) (ii) un objectif descriptif, qui permet d’apporter des informations objectives (quelle est notre image actuelle ? Qui sont nos clients ?) (iii) un objectif comparatif, qui permet de comparer plusieurs solutions (quel est le meilleur slogan pour notre produit? Faut-il modifier nos prix ?).Pour répondre à ces objectifs, il existe deux grandes familles de techniques pour traiter l’information et répondre à ces objectifs : la démarche qualitative et la démarche quantitative.
La démarche qualitative La démarche qualitative est caractérisée par sa nature exploratoire. Elle est utilisée pour l’étude d’un domaine inconnu (marché, produit, consommateur, environnement…) et permet de dégrossir un problème en identifiant et en recensant ses différents composants. Elle se fonde sur l’interrogation d’individus, l’analyse de leur discours et de leur comportement. L’échantillon n’est en général pas représentatif et la taille de l’échantillon est réduite (inférieur à 20 personnes) [2].La collecte d’information se fait soit par des entretiens individuels soit par l’observation des comportements.Dans le cas d’entretiens individuels, on peut opter pour une méthode directive (l’entretien suit un canevas précis) qui permettra de recueillir des informations objectives et d’étudier la perception d’un objet ou d’un service. On peut également opter pour des méthodes non directives qui font appel à l’analyse de la psychologie des individus. Ces méthodes partent du postulat que les comportements des individus sont influencés par des éléments que l’individu ne maîtrise pas lui-même (pulsions, inhibitions, refoulements, a priori et jugements affectifs). Elles se basent par sur des théories telles que la psychanalyse, l’analyse transactionnelle, mais également sur l’analyse de la syntaxe, du vocabulaire, des thèmes abordés.Plutôt que d’être interrogé, un individu peut être observé et suivi grâce à diverses méthodes qui permettent de noter ses comportements d’achat. Les méthodes d’observation ont cependant pour inconvénient d’être difficiles à interpréter car elles sont très subjectives. Par exemple, l’observateur peut noter l’intérêt d’un client pour un produit alors que celui-ci s’est arrêté car il avait besoin de repos. Par ailleurs ces techniques d’observation ont un coût très élevé à cause du temps nécessaire à mener ces études et de la formation importante des observateurs. Dans la même lignée, il existe des techniques d’observation spécifiques à l’observation de groupes, réunis au sein d’une même pièce.Toutes ces méthodes d’étude du langage et du comportement sont complexes et doivent être menées par des cabinets spécialisés. Elles ont un objectif très précis : déterminer l’impact du design, du prix, de la communication… sur le consommateur pour permettre d’apporter les modifications nécessaires à son produit pour vendre plus. C’est une démarche souvent utilisée pour les produits de grande consommation.
La démarche quantitative La démarche quantitative, parfois appelée sondage, respecte les exigences statistiques et la représentativité de la population étudiée. Les lois statistiques sur lesquelles repose l’approche quantitative conduisent à des tailles d’échantillon importantes, variant entre 200 et 2000 personnes. Le choix des échantillons est très strictement défini à travers diverses méthodes d’échantillonnage plus ou moins aléatoires et plus ou moins empiriques ; la taille de l’échantillon est calculée au mieux pour répondre à une question donnée. Les méthodes d’analyse utilisent des outils mathématiques tels que les analyses de régression, les calculs de coefficient de corrélation, les analyses multivariées, etc. Les personnes sont sondées par des questionnaires standardisés et fermés, c’est à dire avec des réponses prédéfinies.L’approche quantitative montre ses limites lorsque l’objectif de l’étude n’impose pas la représentativité statistique de l’échantillon, lorsque la cible est étroite (quelques gros clients) ou encore lorsque la cible est très homogène par rapport au sujet d’étude.Dans tous les cas, il faut rester prudent sur l’utilisation de ces études de marché car elles indiquent ce que souhaite le client « moyen ». Il est conseillé de compléter ce type d’étude de marché par une étude qualitative.
Les études de marché : une réponse incomplète à un véritable besoin Les entreprises qui désirent se développer font parfois appel à des cabinets de conseil pour des études de marché. Le cahier des charges défini par l’entreprise liste la nécessité de faire le point sur les concurrents, d’identifier les technologies concurrentes, de décider d’un positionnement sur le marché, de déterminer les axes de son développement. Or, les objectifs définis ci-dessus ne peuvent pas trouver de réponse dans des études de marché par définition restrictives. En réalité, les questions soulevées relèvent du domaine de l’étude stratégique [3]. La confusion entre étude stratégique et étude de marché est alimentée par l’utilisation de certaines techniques de l’étude de marché qualitative lors de l’étude stratégique. Cette confusion est alimentée par la présence de certains outils de la stratégie dans des ouvrages traitant de marketing [4]. Si cette confusion paraît mineure, elle peut avoir des conséquences néfastes (i) quand une entreprise s’adresse à un cabinet conseil car il peut y avoir confusion entre les besoins réels de l’entreprise et la prestation correspondante (ii) quand les enjeux sont importants et que l’entreprise doit réussir son développement.
Conclusion Les études de marché, au sens strict du terme, répondent à des questions marketing précises et très ciblées.Par abus de langage, on parle également d’études de marché quand il s’agit en réalité d’études stratégiques. Si cette confusion semble mineure, elle peut avoir un impact néfaste sur l’entreprise qui utilise alors des outils inadaptés à sa problématique. C’est pourquoi il est nécessaire, avant de contacter un prestataire, de savoir si les besoins concernent (i) le marketing de ses produits (ii) l’analyse du système concurrentiel de son industrie (iii) la stratégie à adopter pour déterminer ou optimiser son développement. Les études de marché ne sont adaptées qu’au premier cas [5], les deux autres cas trouvant des solutions dans une étude stratégique [6,7].
Références
P.Massol publie un article :"la stratégie...ce n'est pas honteux !" dans le journal Industrie et Technologies. En voici l'intégralité.
FAUTE D’UNE CONNAISSANCE SUFFISANTE des outils et méthodes de la stratégie, les entreprises la méprisent alors qu’elles pourraient en tirer un fort bénéfice.
Développer son entreprise dans environnement où les acteurs sont nombreux, leurs logiques diverses, les variables à prendre en compte multiples et les innovations parfois inattendues peut ressembler à la conduite d’un bateau en plein brouillard. Il peut sembler difficile de choisir des directions pour le développement de son entreprise. La stratégie permet, grâce à l’utilisation d’outils spécifiques et performants, de choisir le meilleur développement possible et d’appliquer concrètement les décisions.
Pourtant, le mot « stratégie » est presque devenu une injure, on entend partout que la stratégie ne sert à rien, que ce n’est que de la théorie, que ce n’est pas pragmatique. Beaucoup ont même développé une allergie à ce terme. Pourtant, il n’y a rien de plus concret et plus opérationnel que la stratégie. On peut noter que les personnes les plus critiques à l’égard de la stratégie sont souvent les personnes qui la comprennent le moins et qui affirment en faire depuis des années : par exemple, le chef d’entreprise autodidacte qui a réussit avec succès la création et le développement de son entreprise, et qui ne veut pas apprendre (« je n’ai pas besoin de stratégie, j’en fais naturellement, sans même y penser. » Entend-on !). Or, la stratégie ne s’improvise pas…
Quelles conséquences concrètes de la stratégie ? Par exemple, l’utilisation de l’outil « segmentation stratégique » a des conséquences opérationnelles concrètes très importantes : restructuration de l’entreprise, diminution du coût du marketing, force de vente plus efficace, augmentation de la réussite de lancement de nouveaux produits et, enfin, amélioration de la cohérence globale de l’ensemble des activités de l’entreprise, ce qui lui garantit une rentabilité maximale. Cette technique est cependant rarement utilisée : en effet, si vous prenez un ouvrage de stratégie, vous aurez forcément un chapitre concernant la segmentation mais aucune explication concrète, ni sur la méthode pour la mener à bien sur le terrain, ni sur l’utilisation des résultats. C’est poruquoi cet outil semble très théorique et n’est pas utilisé correctement sur le terrain.
La segmentation stratégique n’est pas le seul outil méconnu, ils le sont en fait quasiment tous, même ceux que les managers croient connaître ! Par exemple, quasiment tout le monde connaît la Matrice BCG, avec ses Vaches à Lait, ses Poids Morts, ses produits Stars et ses produits Dilemmes. Probablement avez-vous l’impression de connaître cet outil vous-même ? Mais quand on interroge les personnes qui affirment connaître et savoir utiliser l’outil sur ce que mesurent très exactement les abcisses et les ordonnées, on mesure 99% de réponses fausses. Comment peut-on bénéficier des avantages d’un outil en l’utilisant de façon incorrecte ? Sauriez-vous utiliser une perceuse en la tenant par la mèche ?De même qu’un scientifique, un ingénieur ou un technicien a besoin d’outils pour travailler, le spécialiste de la stratégie d’entreprise doit maîtriser une boite à outils spécifiques de la stratégie. Investir du temps et de l’argent, en formation ou accompagnement, pour maîtriser les outils de la stratégie est donc très rentable. En effet, grâce à ces outils, le spécialiste est capable d’anticiper les changements à venir dans le secteur d’une entreprise. Cela permet d’anticiper les actions à mener pour diminuer le coût du développement et se focaliser sur les conséquences nécessaires pour atteindre les objectifs à plus long terme : se développer, diminuer les coûts, augmenter sa part de marché, se différencier et augmenter sa rentabilité.
