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Encore un sondage, sur 700 top managers et 700 "executives" (source McKinsey Quarterly). Il montre qu'il y a un problème de compétence. Presque 1 fois sur 2, il n'y a pas les compétences dans l'entreprise. quand les compétences sont là, elles ne sont exploitées que dans moins de la moitié des cas ! Edifiant non ? Si c'est le cas de votre entreprise, peut-être qu'un manager de projet extérieur pourrait accélérer le mouvement et faciliter les processus d'innovation ?

Quelles sont les sources pour les bonnes idées d'innovation ? Plus de 700 dirigeants d'entreprises ont été interrogés (source: McKinsey Quarterly) Finalement, c'est surtout lors de discussions avec des personnes extérieures à l'entreprise que cela se passe !

Voici une étude de McKinsey très intéressante . On a demandé à des dirigeants d'entreprise laquelle des catégories de personnes a et aura le plus d'impact sur la façon dont est gérée l'entreprise sur le plan "social" et éthique. Voici les résultats :

Qu'est- ce qui fait qu'une entreprise marche bien ? Pour trouver la réponse, McKinsey a étudié 100.000 questionnaires pour comprendre comment fonctionnent 400 unités stratégiques dans 230 entreprises à travers le monde. La formule magique semble être : un rôle bien défini pour chaque employé, qui est responsable de sa mission une vision claire des objectifs, clairement expliquée aux salariés et formaté de façon à être attractive un environnement de travail qui favorise les échanges, la confiance et le dépassement de soi. Il semble que rien n'est plus efficace que la combinaison de ces trois facteurs. Ainsi, la qualité des hommes et la qualité et la clarté de la communication sont essentiels (pour améliorer la communication de et dans votre entreprise, vous pouvez cliquer ici ) source: McKinseyQuarterly

Quelques extrait d'un article intéressant, surtout, d'après moi parce qu'il pointe un élément qui me semble essentiel : la stratégie n'est pas (qu') une affaire de chiffres mais de vision long terme... Almost all large companies undertake a time-consuming strategic-planning process that leaves many executives frustrated with the results. Executives in the satisfied minority work for companies that go beyond budgets and financial targets to give the annual process a more important role in developing strategy. One approach is to start the exercise not by examining the numbers but by identifying the long-term issues facing the company; another is to ensure that strategic-review meetings involve frank conversations among the ultimate decision makers. Some companies use tailored strategic metrics to track the implementation of the annual plan, and others link its implementation to human-resources systems that influence the behavior of the managers who execute the strat...

A retenir: - "M&A is a tool, not a strategy" [...] We found that companies whose deals reaped long-term rewards use M&A to support strategy, not as a strategy in itself. - Les sociétés qui on fait de M&A réussies ne les font pas pour des raisons défensives ou pour bloquer des concurrents. - Un des éléments les plus importants est la Due Diligence (audit) de la société qui sera rachetée Dans le graphe ci-dessous, en bleu, les sociétés qui ont réussi, en marron, les sociétés qui se sont plantées, répondent à la question : "quel est votre objectif pour vos acquisitions ?" Quelques commentaires complémentaires concernant les facteurs de succès des M&A : - When M&A practitioners plan and execute a merger, they go to great lengths to tilt the odds in favor of creating shareholder value. - Some favored techniques—such as assembling a world class M&A team, modifying the organizational design of the acquiring company, and adding systems to smo...

J'ai trouvé un super article d'un gars (USA) plein de bon sens : en fait j'y retrouve plein de chose sur la façon dont a été développé S&S Niels "from scratch". le blog du gars : http://blog.guykawasaki.com/ (notez l'adresse c'est un bon blog) Someone once told me that the probability of an entrepreneur getting venture capital is the same as getting struck by lightning while standing at the bottom of a swimming pool on a sunny day. This may be too optimistic. Let's say that you can't raise money for whatever reason: You're not a “proven” team with “proven” technology in a “proven” market. Or, your company may simply not be a “VC deal”--that is, something that will go public or be acquired for a zillion dollars. Finally, your organization may be a not-for-product with a cause like the ministry or the environment. Does this mean you should give up? Not at all. I could build a case that too much money is worse than too little for most organi...